Molte aziende stanno aspettando. Aspettando il decreto attuativo italiano, aspettando istruzioni più precise, aspettando che qualcun altro si muova per primo. Nel frattempo, il 7 giugno 2026 si avvicina, e con esso il primo obbligo concreto: rispondere ai lavoratori che chiedono informazioni sulla propria retribuzione e su quella media dei colleghi che svolgono un lavoro equivalente.
La Direttiva UE 2023/970 sulla trasparenza retributiva non è l’ennesima norma da spuntare in una checklist di compliance. È un’occasione, forse la più concreta degli ultimi anni, per mettere ordine in qualcosa che molte organizzazioni rimandano da tempo: capire davvero quanto valgono i propri ruoli e se quel valore viene riconosciuto in modo equo, coerente e difendibile.
Di cosa si tratta, in concreto
La direttiva è già in vigore a livello europeo. In Italia il Consiglio dei Ministri ha avviato l’esame di uno schema di decreto attuativo che tradurrà questi obblighi nel nostro ordinamento. Si applica a datori di lavoro pubblici e privati, e riguarda tutti i lavoratori subordinati, inclusi i dirigenti a tempo determinato.
Il principio di fondo è uno solo: a parità di lavoro o di lavoro di pari valore, eventuali differenze retributive devono poter essere spiegate e giustificate da criteri oggettivi, neutri e non discriminatori sotto il profilo del genere. Detto in modo diretto: stesso valore, stessa retribuzione per uomini e donne.
La direttiva si articola su due livelli di trasparenza:
Verso i lavoratori: ogni dipendente ha diritto a conoscere i criteri con cui viene determinata la propria retribuzione e i livelli medi, per genere, di chi svolge lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore.
Verso l’esterno e le autorità: per i datori di lavoro con almeno 100 dipendenti è previsto un reporting periodico sul divario retributivo di genere. Le imprese con 250 o più dipendenti e quelle con 150–249 dovranno essere pronte alla prima rendicontazione entro il 7 giugno 2027; per le aziende con 100–149 dipendenti l’avvio è posticipato al 7 giugno 2031.
Già prima dell’assunzione, inoltre, le aziende dovranno indicare le fasce salariali e i livelli medi per ruolo nelle offerte di lavoro, e non potranno chiedere ai candidati l’ammontare della retribuzione precedente.
Se emerge un divario di genere pari o superiore al 5% non giustificato e non corretto entro sei mesi, l’azienda dovrà avviare una valutazione congiunta con le rappresentanze dei lavoratori e, nella bozza italiana del decreto, coinvolgere l’Ispettorato Nazionale del Lavoro.
Per molte aziende, il grading sarà la risposta più solida
Come fare per capire se si è in regola? L’azienda deve innanzitutto guardarsi dentro: raccogliere e ordinare i dati relativi a ruoli, inquadramenti e retribuzioni, e verificare se i criteri con cui determina compensi, progressioni e aumenti sono effettivamente chiari, coerenti e difendibili.
In molti casi, uno degli strumenti più efficaci è dotarsi di un sistema di job grading: un impianto che analizza ruoli, responsabilità, complessità e competenze necessarie per attribuire un valore relativo alle mansioni e costruire una gerarchia più coerente, equa e trasparente.
Non tutte le aziende, almeno in una prima fase, hanno bisogno di un sistema completo e analitico. In molti contesti può essere già molto utile partire dal job leveling: una classificazione più leggera dei ruoli in famiglie e livelli omogenei, costruita a partire dal contenuto del lavoro, dalle responsabilità, dal grado di autonomia e dal contesto operativo. Non è una pesatura dettagliata, ma una base ordinata e difendibile per cominciare a ragionare di lavori di pari valore e coerenza interna. Un primo passo pragmatico verso la compliance, che lascia a un momento successivo l’eventuale costruzione di un grading più strutturato.
Rigore e flessibilità non si escludono
Ne parla Davide Pellegatta, Senior Manager e People Practice Leader di Methodos – Gruppo Digital 360: “È fondamentale avere un sistema oggettivo di valutazione del lavoro, ma il sistema deve essere calato correttamente sull’azienda, la sua cultura e le sue strategie. Rigore sì, ma con la flessibilità necessaria per rispettare l’identità dell’organizzazione. Rifarsi al solo CCNL, che già definisce un’architettura di riferimento, non è sufficiente per dimostrare parità di retribuzione o lavoro di pari valore: serve qualcosa di più strutturato e su misura.”
“Il decreto — conclude Pellegatta — non è solo un vincolo normativo: è anche un’occasione per fare chiarezza. Costringe l’azienda a esplicitare meglio che cosa richiede davvero un ruolo, quale percorso di crescita può offrire e su quali criteri si basano retribuzione, incentivi e benefit. Quando questi elementi sono più chiari e coerenti, migliorano non solo la compliance, ma anche la credibilità complessiva del sistema HR.”
Un cambiamento organizzativo prima ancora che normativo
Perché tutto questo funzioni, non basta un sistema tecnico. L’azienda deve essere disponibile a un cambiamento culturale reale: un mindset che consideri e valorizzi il merito indipendentemente dal genere. HR e manager diventano agenti di cambiamento, con il compito di tradurre la norma in una realtà sostanziale e su misura.
Un percorso del genere non può essere calato dall’alto. Deve rispettare la change readiness dell’organizzazione ed essere co-disegnato. I fattori di valutazione possono essere ancorati alla Direttiva (competenze, responsabilità, impegno, condizioni di lavoro) e tradotti allo stesso tempo nel linguaggio dell’azienda: che si tratti di un’impresa tech, di una realtà più plant-driven, del retail o dei servizi.
Il momento in cui il job grading smette di essere un adempimento e diventa una guida, per misurare le performance, definire lo sviluppo delle persone, strutturare reward e benefit, è quello in cui il lavoro fatto acquista il suo pieno valore.
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