La direttiva UE 2023/970 sulla trasparenza retributiva è ormai realtà: il termine di recepimento per gli Stati membri è scaduto il 7 giugno 2026 e, per le aziende con almeno 150 dipendenti, il countdown verso il primo reporting obbligatorio del 2027 è iniziato.
Già dalle prime bozze di lavoro emerge una consapevolezza che ribalta le priorità: prima ancora di affrontare il tema di come calcolare la retribuzione e i livelli retributivi, bisogna capire come costruire la base di confrontabilità, ovvero i lavori di pari valore. Senza una definizione operativa di quali ruoli siano comparabili tra loro, qualsiasi calcolo retributivo poggia infatti su una base instabile.
IL CASE STUDY
Per meglio rappresentare questa inversione di paradigma, riportiamo l’esempio di un gruppo di oltre 800 persone in ambito manifatturiero.
Il punto di partenza era una situazione piuttosto comune: anni di crescita costante avevano prodotto una proliferazione di job title, ruoli simili chiamati in modi diversi (e viceversa), denominazioni stratificate nel tempo e una corrispondenza non sistematica tra ruolo, livello e retribuzione, frutto di assestamenti, acquisizioni e percorsi di carriera non lineari.
Si è reso quindi necessario ristrutturare il sistema dei ruoli in ottica di semplificazione, aumento di coerenza interna e solidità. Una prima analisi ha fatto emergere due criticità che ritroviamo, in forme diverse, in quasi tutte le aziende che affrontano questo percorso.
- Impossibilità di utilizzare il solo CCNL. È la scorciatoia più immediata: usare l’inquadramento contrattuale per identificare i lavori “di pari valore”. Il problema è che dentro lo stesso livello convivono ruoli con contenuti, responsabilità e mercati retributivi molto diversi, e la direttiva chiede di confrontare le retribuzioni proprio tra lavori di pari valore, non genericamente tra inquadramenti uguali. La conseguenza operativa è stata chiara: serviva costruire fasce omogenee all’interno dello stesso livello di CCNL.
- Stesso ruolo, molteplici inquadramenti. L’analisi della distribuzione dei ruoli ha mostrato casi estremi: una stessa tipologia di ruolo (ad esempio “Manager”) risultava inquadrata su molteplici livelli contrattuali diversi. Quando questo accade, il livello smette di inquadrare il valore del lavoro, rappresentando piuttosto l’esito di storie individuali, negoziazioni e consuetudini. Ogni discrepanza retributiva diventa quindi onerosa da spiegare e da difendere.
LA METODOOGIA: 3 FASI, DAL DATO AL CONFRONTO CON LA LINEA
Il percorso verso una maggior coerenza è stato organizzato in tre fasi, con l’obiettivo di arrivare a un minimum viable product utilizzabile e fedele alla realtà organizzativa.
Fase 1 — Revisione del sistema dei ruoli. Si parte dai materiali esistenti: database HR, organigrammi, famiglie professionali, modelli preesistenti. Il passaggio metodologico chiave di questa fase è l’identificazione di tipologie di ruolo: aggregati omogenei di ruoli simili per macro-contenuto o expertise (ad esempio, AFC Specialist), utili per lavorare su cluster invece che su singoli ruoli (Accounting Specialist, Tax Specialist,…) e identificare livelli di inquadramento e retribuzione con un perimetro più netto. Vengono poi identificati i casi in cui, per disallineamenti di mansione, inquadramento o retribuzione è necessario assegnare una diversa tipologia di ruolo (ad esempio, da AFC Specialist a AFC Expert), prestando attenzione a evitare rischi di demansionamento (qualora sia necessario, il tema viene trattato in fase di gestione delle eccezioni).
Fase 2 — Ascolto degli stakeholder. Le tipologie di ruolo vengono messe alla prova con workshop dedicati ai responsabili di funzione, per rilevare criticità, effettuare gli adeguamenti necessari e verificarne la consistenza interna tramite tre passaggi: una overview della distribuzione delle tipologie di ruolo per livello all’interno della famiglia professionale; il riconoscimento di eventuali cluster di lavori di pari valore non aggregabili in una singola tipologia (a solo titolo esemplificativo, Finance Specialist e Administration Specialist); e una pesatura “light” delle tipologie secondo criteri comuni, oggettivi e neutrali rispetto al genere.
Fase 3 — Allineamento per la Pay Transparency. Con il sistema ordinato, è possibile effettuare, se necessario, una calibrazione tra dipartimenti e procedere quindi all’analisi: posizionamento retributivo per gruppi comparabili, identificazione di outlier ed eventuali incoerenze tra retribuzione e livello.
A completare il disegno, le linee guida per la gestione delle eccezioni e l’impostazione della governance di ruoli e tipologie: il sistema deve restare vivo e coerente, per non rischiare di degradarsi con i successivi cicli di assunzioni, salary review, ecc.
Lesson learned
Tre lezioni principali emergono con chiarezza da questo percorso. La prima: la compliance alla direttiva 2023/970 non è un esercizio di reporting, è un esercizio di architettura organizzativa. La seconda: il livello di CCNL è la base, non l’arrivo; i lavori di pari valore vanno costruiti all’interno dei livelli contrattuali, con criteri oggettivi e gender-neutral. La terza: il coinvolgimento delle funzioni non è un passaggio di cortesia, è ciò che rende il modello coerente e accettato.
I principali benefici
I principali benefici derivanti dall’adozione di questa metodologia, oltre al raggiungimento della conformità rispetto alla normativa sulla Pay Transparency, sono:
- consentire l’analisi e la classificazione dei ruoli anche in assenza di un sistema di grading o di un modello strutturato di job architecture;
- garantire una maggiore coerenza tra job title e attività effettivamente svolte dalle persone;
- minimizzare gli impatti sul sistema di inquadramento e sulle retribuzioni, intervenendo solo nei casi strettamente necessari;
- assicurare la compliance attraverso un approccio pragmatico, leggero e facilmente gestibile dall’organizzazione;
- soddisfare i requisiti normativi evitando la costruzione di strutture e processi HR complessi o sovradimensionati.
UN PRIMO PASSO, NON UN PUNTO DI ARRIVO
Abbiamo raccontato ciò che corrisponde di fatto ai primi passi di un percorso più ampio: una volta gettate le fondamenta (Foundations) ed aver assicurato i requisiti legali (Compliance), anche in termini di processi informativi verso lavoratori e lavoratrici, è possibile proseguire con l’Adoption & Integration, ovvero il rafforzamento del modello e della sua adozione interna, con strumenti, comunicazione e capability manageriali che ne garantiscano efficacia e continuità nel tempo. Infine, il Positioning, dove il percorso smette di essere un adempimento e diventa una leva reputazionale, per rafforzare il posizionamento dell’organizzazione su trasparenza, equità e inclusione.
La buona notizia è che non serve decidere tutto subito: ogni gradino produce valore di per sé, e ogni azienda può fermarsi o ripartire dal livello che meglio soddisfa i propri obiettivi.
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