Nell’era dell’AI, il ruolo del CEO evolve: non basta adottare tecnologie, serve reinventare la leadership. L’articolo esplora come i leader possano guidare ecosistemi ibridi, valorizzare il Digital DNA dell’organizzazione e promuovere un’innovazione responsabile, capace di coniugare efficienza, senso e benessere.
Autori: Valentina Marmiroli, Marco Pinciroli
Nell’era dell’AI, l’innovazione corre più veloce della nostra capacità di adattamento. Per i CEO, guidare l’AI significa trasformare cultura, competenze e relazioni. La vera domanda non è se l’AI migliori il business, ma se renda i leader più lucidi, credibili e capaci di dare significato all’adozione tecnologica.
Una questione di equilibrio tra rischi e vantaggi, si potrebbe rispondere, semplificando e facendo riferimento ai numerosi paper che presentano l‘AI come LA soluzione o come l’INIZIO della dissoluzione. Secondo BCG[1], i CEO devono allenarsi come atleti: sprint per accelerare, maratona per sostenere. Si parla di coltivare forza e velocità per investire in modo strategico, accelerarne l’adozione e assicurarsi i migliori talenti.
Ma quanto tempo può dedicare un leader all’allenamento?
È ormai chiaro, infatti, che l’AI non richiede solo nuovi strumenti, ma anche nuove competenze e mindset: saper apprendere, interpretare e guidare l’innovazione diventa una sfida quotidiana. In un contesto di innovazione continua e trasformazione tecnologica accelerata, i leader devono orientarsi tra un flusso incessante di informazioni, decisioni e cambiamenti. Spesso si trovano circondati da opinioni divergenti e visioni parziali sull’AI, riportate dalle figure chiave dell’organizzazione a cui si affidano per le decisioni strategiche.
In questo scenario, una soluzione potrebbe essere un “AI Sparring Partner“, una figura esterna e indipendente che aiuta i CEO a navigare la complessità, distinguendo le mode passeggere dalle opportunità reali e contribuendo a sviluppare un approccio più consapevole e disciplinato verso l’adozione dell’AI. Come un personal trainer AI, stimola il pensiero critico, favorisce la chiarezza nei momenti di incertezza e facilita un dialogo continuo con l’organizzazione, aiutando i leader a comprendere, decidere e guidare il cambiamento con lucidità e visione.
Il primo passo? Conoscere il Digital DNA della propria organizzazione
Ogni organizzazione che intenda avvicinarsi in modo efficace, maturo e sicuro all’AI deve partire da un presupposto chiave: conoscere il proprio Digital DNA[2], in sostanza, la “genetica digitale” dell’impresa. Non si tratta solo di verificare la presenza di competenze tecniche, ma di mappare in profondità le skill, le attitudini e la maturità culturale che caratterizzano persone e team.
Per un CEO, questa consapevolezza ha due implicazioni chiave:
- Prevedere lo sviluppo realistico dell’AI, identificando processi e aree già pronte e quelle che richiedono formazione o redesign.
- Attrarre e trattenere talenti, perché le persone restano dove l’innovazione è concreta e coerente con la cultura aziendale.
In altre parole, il Digital DNA diventa la bussola della trasformazione AI: se il CEO lo conosce e lo utilizza come guida, può “allenare” l’organizzazione a usare l’AI non come imposizione, ma come naturale estensione delle competenze e della cultura esistente. È così che il leader si trasforma in un vero role model di innovazione.
Fatta una scelta meditata è finito l’allenamento del CEO? No, in realtà no
Una volta “sdoganata” l’AI in azienda, quanto rigorosi sono i confini etici da considerare e quanto, invece, può essere essenziale coinvolgere un operatore umano?
Anche in questa fase si inserisce il ruolo dirimente di chi riveste l’incarico di CEO. Nei board più lungimiranti, governo e supervisione dell’AI non sono un’estensione “tecnica” della funzione IT, ma una responsabilità strategica del top management.
Come scrive Sloan Managemet review[3] , CIO e CTO svolgono ruoli fondamentali nell’implementazione tecnica, ma talvolta mancano sia di tempo sia di mandato per affrontare le più ampie implicazioni umane e organizzative di una trasformazione guidata dall’IA. Le organizzazioni hanno allora bisogno di un nuovo tipo di leader. Cresce così l’idea di un Chief Innovation & Transformation Officer (CITO), che combina competenze tecniche, intuizioni comportamentali e visione strategica con una profonda comprensione della psicologia organizzativa e del cambiamento culturale. Un leader che deve sapere:
- Navigare in contesti etici complessi
- Favorire la trasformazione culturale di lavoro e pensiero
- Gestire la collaborazione uomo-AI comprendendo sia le capacità dell’AI sia le competenze e la psicologia umana
- Superare i silos promuovendo l’integrazione cross-funzionale
- Garantire un’innovazione responsabile, bilanciando opportunità, rischi e impatti sociali
CEO nell’era agentica: dal gestire persone al guidare ecosistemi di umani e agenti
“Sarò l’ultimo CEO di Salesforce ad aver gestito solo esseri umani”, ha detto Marc Benioff. È la fotografia di una transizione inevitabile: i leader non guidano più solo persone, ma orchestrano ecosistemi ibridi di talenti e agenti AI, ovvero sistemi capaci di pianificare, agire, ricordare e apprendere in autonomia.
A complicare il quadro c’è il fattore talento. La Generative AI e gli agenti AI stanno creando nuove professioni a una velocità superiore rispetto alla capacità delle aziende di colmarle. Il “talent puzzle” non è più un tema di lungo periodo, ma un’urgenza quotidiana, tanto che in una recente analisi di IBM[4] emerge che solo il 25% dei CEO dichiara di aver ottenuto dall’AI il ritorno sull’investimento atteso e solo il 16% ha raggiunto un impatto su scala aziendale reale e 2 CEO su 3 (67%) indicano che la disponibilità di competenze adeguate nei ruoli chiave è il vero fattore di competitività.
In altre parole: non basta adottare strumenti, serve costruire un ecosistema di leadership e competenze capace di rendere la trasformazione reale e scalabile. Urge un cambio di mindset, per trasformare ogni manager in un leader in grado di gestire una forza lavoro sempre più ibrida. Non si tratta di piccoli aggiustamenti, ma di una vera reinvenzione del modello operativo. Da qui la domanda scomoda a ogni CEO e leader organizzativo: Stiamo usando l’AI per ottimizzare ciò che già facciamo, o siamo pronti a reinventare chi siamo? Domanda particolarmente rilevante se si pensa che, secondo i risultati del nuovo CEO Insights 2025 di Arthur D. Little[5], oggi solo il 29% dei CEO ha una strategia AI integrata a livello aziendale. La differenza la farà chi saprà spostare il baricentro: dall’efficienza tattica alla reinvenzione del core business, dall’adozione frammentata all’essere davvero AI-driven.
Ma l’ultima domanda, più rilevante che mai, in un contesto sempre più tech-centric: nell’era della AI, la felicità è davvero possibile?
Chi è CEO è il committente culturale che integra e velocizza le differenti leve che muovono il cambiamento culturale. La sua responsabilità non si esaurisce nell’integrare leve organizzative, collaborazione tra funzioni, sistemi HR, leadership team come role model, ma si estende al presidio sociale: evitare che l’AI diventi una prassi alienante, generando isolamento, perdita di creatività o quella “bulimia tecnologica” che riduce le persone a meri esecutori digitali.
Se l’AI diventa prassi senza considerare l’engagement delle persone crea solo una ulteriore dipendenza uomo-computer che non favorisce l’interazione sociale rilevante nel lavoro e nel benessere delle persone.
Il rischio è quello descritto da Chaplin in “tempi moderni”: professionisti trasformati in ingranaggi di un sistema che accelera, ma non nutre. La sfida del leader è opposta: creare contesti in cui l’AI liberi tempo per la relazione, la collaborazione e l’ingegno umano, restituendo senso e felicità al lavoro.
Un CEO che usa l’AI con consapevolezza, che la racconta e ne mostra i benefici, diventa role model credibile e offre alle persone strumenti non per sostituirsi, ma per crescere. È in questo bilanciamento, tra efficienza e umanità, tra tecnologia e senso, che si misura la vera leadership nell’era dell’AI. CEO: siete pronti ad accettare questa sfida?
Possiamo accompagnarti in questa e in tante altre sfide, parliamone!
- BCG – JULIE BEDARD, NICOLAS DE BELLEFONDS – The CEO’s Workout for Peak AI Performance – BCG – March 18, 2025
- ANDREA CAVALLARO, EDLIRA GJOKHILAJ, ALESSANDRO MARIA MAZZA – Competenze AI generativa, modello per mapparle e svilupparle
- MIT Sloan Management Review – FAISAL HOQUE, THOMAS H. DAVENPORT, ERIK NELSON – Why AI Demands a New Breed of Leaders –April 09, 2025
- https://www.ibm.com/downloads/documents/us-en/12f5a711174dc2ac
- CEO insights, proavtively embracing change