Attrarre talenti non basta: serve un ecosistema che li valorizzi e li faccia crescere. L’articolo esplora come le aziende possano superare il semplice ingaggio, investendo su cultura, sviluppo interno e strumenti come le Talent Win Room per moltiplicare il potenziale già presente in organizzazione.
Autori: Marco Giachino, Elisabetta Peracino
Protagonisti assoluti.
Talenti che fanno venire i brividi alle grandi aziende e soprattutto alle tasche dei CFO.
Se ne parla da ben prima che Cristiano Ronaldo fosse ingaggiato dall’Al Nassr in Arabia Saudita; per 200 milioni di euro
Lo mette in doppia pagina il Corriere della Sera[1]: Meta, Microsoft e Google propongono ingaggi milionari agli ingegneri dell’intelligenza artificiale, per vincere la competizione della nuova era degli algoritmi.
Casi clamorosi a parte, cercare di accaparrarsi i migliori talenti per farne campioni della propria azienda non è una attitudine solo di grandi football club o delle big tech.
Eppure, non è sempre stato così
Pelé, uno dei più grandi calciatori della storia, non ha mai guadagnato neanche lontanamente le cifre astronomiche dei campioni moderni. Era forse meno “straordinario” di Messi, Neymar o Mbappè? Non necessariamente.
Semplicemente giocava in un’epoca in cui il calcio non era ancora un business globale: niente TV satellitare, sponsorizzazioni miliardarie o social media capaci di moltiplicare il valore del talento. Cristiano Ronaldo, invece, ha potuto esprimere le sue qualità in un ecosistema amplificato dalla tecnologia, che ha reso possibile trasformare un talento individuale in un fenomeno economico planetario[2].
E quindi? Siamo destinati a una rincorsa infinita ai talenti a suon di retribuzioni astronomiche o ci sono altri fattori in gioco?
Prima di capirlo, vale la pena fermarsi a una domanda fondamentale: chi davvero è un talento all’interno di un’organizzazione?
Chi è un talento?
Se concordiamo con una definizione molto diffusa (McK et al. ndr), nel business, il talento si riferisce a persone che possiedono una combinazione eccellente (unica talvolta) di abilità, competenze e potenziale che consente loro di dare un contributo significativo al successo di un’organizzazione. Questo va oltre le semplici competenze tecniche e include caratteristiche come creatività, adattabilità e leadership. E. come riporta McKinsey[3] , dipendenti altamente performanti sono fino a otto volte più produttivi degli altri. Per citare il compianto Steve Jobs, leader iconico di Apple, il talento è fondamentale: “punta al meglio del meglio. Un piccolo team di giocatori di livello A+ può surclassare un team gigante di giocatori di livello B e C”.
È vero: i fuoriclasse fanno la differenza.
Ma quanti sono i giocatori di livello A+?. Le fonti autorevoli concordano sul fatto cheil talento all’interno delle organizzazioni sia ben più diffuso di quanto il luogo comune suggerisca[4][5][6]. Non parliamo di uno sparuto 1-2% di “eletti”, ma di una minoranza consistente – spesso tra un decimo e un quinto dei dipendenti – che eccelle o ha il potenziale per farlo.
Questa evidenza quantitativa ha una logica conseguenza, la necessità di investire nello sviluppo diffuso. Sapere che 15-20% della forza lavoro può essere definita “ad alto potenziale” implica che le aziende dovrebbero ampliare i programmi di talent development, anziché limitarli a pochissimi. In altre parole, i talenti non sono solo da cercare a peso d’oro sul mercato: possono essere coltivati e moltiplicati dentro l’organizzazione stessa.
La gestione dei talenti è una sfida alla quale tutte le aziende devono saper rispondere, il che, in un certo senso, dimostra che, per quanto pochi, i talenti non sono “la” perla rara, forse sono più d’uno e un’organizzazione che sappia gestirli ne può…aumentare il numero (anche perché sa trattenerli con sé).
Il paradosso del talento che manca
Nel 2025 il mercato del lavoro europeo resta solido: occupazione in crescita e disoccupazione ai minimi storici[7]. Eppure gli squilibri tra domanda e offerta non si attenuano – anzi, sono destinati a durare. Demografia (invecchiamento), accelerazione tecnologica, transizioni verde e digitale e la scarsa attrattività di alcune professioni lasciano vuoti in interi settori, mentre altrove l’offerta è eccessiva.
Non si tratta di una vera contraddizione: è il classico mismatch di competenze. Le persone disponibili sul mercato non sempre hanno le skill richieste dalle aziende, che invece cercano figure molto specifiche e ad alto potenziale.
Ed è qui che nasce il problema: per colmare i ruoli critici, la maggior parte delle organizzazioni continua a guardare all’esterno, trascurando i talenti che hanno già al proprio interno. Secondo McKinsey, infatti, due terzi delle posizioni vengono ancora coperte tramite assunzioni esterne costose e spesso inefficienti – selezione diretta, headhunter e fornitori esterni — mentre la mobilità interna rimane sottoutilizzata[8].
Oltre l’assunzione: ingaggiarli e trattenerli
Se guardare all’esterno non basta e la mobilità interna è sottoutilizzata, il vero discrimine è ciò che accade dopo la firma.
Secondo McKinsey, nel 2024 solo il 56% dei candidati accetta un’offerta di lavoro e, anche quando l’assunzione va in porto, quasi uno su cinque abbandona entro il periodo di prova. In oltre il 60% dei casi è l’azienda stessa a interrompere il contratto, a dimostrazione di quanto pesino i fattori culturali e le aspettative di performance, più che la mera disponibilità di competenze[9].
I numeri in Italia sono ancora più critici: a fronte di un tasso di accettazione già basso (poco sopra il 50%), più di un quarto dei neoassunti lascia o viene lasciato andare nei primi mesi. Il risultato: l’hiring success a 6 mesi è intorno al 40%, il dato più basso in Europa.
Ancora una volta: la sfida non si esaurisce nel “portare a casa” un talento, ma nel saperlo ingaggiare e trattenere dentro un contesto che ne valorizzi il potenziale. Se non c’è allineamento culturale e prospettiva di crescita, anche l’ingaggio più costoso si rivela presto fallimentare. Da qui la necessità di strumenti operativi che aiutino le organizzazioni a decidere meglio e più in fretta: è il terreno su cui nascono le Talent Win Room.
Le Talent Win Room
In quest’ottica, per affrontare il mismatch, alcune aziende hanno scelto di innovare i propri processi con le cosiddette Talent Win Room: spazi interfunzionali dove HR, manager e stakeholder si riuniscono per decidere in modo rapido e coordinato come coprire i ruoli critici.
L’idea è semplice: non lasciare che il recruiting resti un processo lento e frammentato, ma trasformarlo in una cabina di regia basata su dati e KPI chiari (tempi di assunzione, tasso di accettazione delle offerte, mobilità interna). Dashboard condivise permettono di visualizzare colli di bottiglia e intervenire subito, mentre l’intelligenza artificiale supporta attività operative come la creazione di job description o lo screening dei CV, liberando tempo per le decisioni strategiche.
Le Talent Win Room rendono il processo più veloce ed efficiente. Sono però un acceleratore, non una panacea: il rischio è fermarsi alla gestione emergenziale, concentrandosi su come assumere i pochi senza occuparsi della cultura e del contesto che permettono loro di crescere, restare e rendere davvero.
Cambiare prospettiva
Arriviamo alla conclusione. Un talento non si scopre: si costruisce. Non basta ingaggiare e pagare il “Cristiano Ronaldo” di turno: servono scelte di sistema — visione, sviluppo, cultura organizzativa.
In un mondo che sembra premiare solo il fuoriclasse, la vera sfida è invece creare ecosistemi aziendali capaci di far emergere il potenziale diffuso in modo sostenibile e continuo.
In sintesi:
- Allineare la gestione del talento alla strategia di business: anticipare le competenze che serviranno domani, non solo quelle necessarie oggi.
- Ridurre i colli di bottiglia nel recruiting: attivare Talent Win Room per decisioni rapide e coordinate nell’identificazione dei ruoli critici.
- Valutare il fitting culturale insieme alle competenze: evitare assunzioni che si interrompono presto per mancato allineamento.
- Investire nella formazione e nello sviluppo continuo: puntare su almeno il 15% – 20% della forza lavoro con programmi mirati per moltiplicare il talento interno.
- Creare un ecosistema che valorizzi la performance: perché un talento, da solo, non basta: ha bisogno di un contesto che lo amplifichi (fatto di risorse culturali, organizzative, tecnologiche) proprio come Ronaldo ha potuto esprimere al massimo il suo valore in un calcio globale, mentre Pelé — pur straordinario — giocava in un’epoca che non offriva lo stesso ecosistema.
Il ruolo degli HR è guidare questa rotta. Non solo verso il portafoglio, ma verso un contesto che permetta a ogni talento di rendere davvero al meglio.
- MASSIMO GAGGI, “Caccia ai talenti” – Corriere della Sera, Economia – 21 luglio 2025 – pagg 2-3
- THOMAS PUEYO – “When wil AI take your job?” – 2023, Uncharted territories
- Mc KINSEY COMPANY , “What is talent management? ” – May 22, 2023 | Article
- MICHAEL MANKINS, “HR’s Vital Role in How Employees Spend Their Time, Talent, and Energy The Best Companies Don’t Have More Stars — They Cluster Them Together”, 2017, HBR
- ERIC GARTON, “Hors Vital Role in How Employees Spend Their Time, Talent, and Energy“, 2017HBR,
- THE TALENT STRATEGY GROUP, “High Performer and High Potential Development Report” Research, 2024
- EURES, “Qual è lo stato attuale delle carenze e delle eccedenze di manodopera in Europa?” – luglio 2025
- I professionisti delle risorse umane intervistati in Europa da McKinsey affermano che due terzi delle posizioni ricoperte sono state assunte esternamente attraverso il proprio reclutamento (37%), headhunter (14%) e fornitori di servizi esterni (12%).
- MC KINSEY COMPANY – “HR monitor 2025”. Chapter 2: rethinking talent acquisition, pag. 15 – 2025